Carta de nuestro Director General: Kanteron Systems cierra.

Después de casi dieciséis años, Kanteron Systems ha sucumbido a Covid19. Dieciséis años de esfuerzos, vuelos constantes por todo el mundo y austeridad. El viaje en montaña rusa ha llegado a su fin. Estoy orgulloso, pero también decepcionado.

Estoy orgulloso de mi increíble equipo y de todo lo que han logrado con pocos recursos. Nuestra Plataforma de Medicina de Precisión, que se inspiró en una historia de amor, es a todas luces un éxito. Ha gestionado casi mil millones de imágenes médicas de clientes como el NHS en el Reino Unido, Monticello Health en los EE. UU., IMSS e ISSSTE en México, EsSalud en Perú o ITMS en Chile. Miles de médicos de 12 países lo utilizaron para diagnosticar y tratar a millones de pacientes. Según estimaciones conservadoras, hemos ayudado a salvar más de un millón de vidas. Los gigantes de la industria, como Philips y Roche, “se han inspirados en nosotros” y “siguieron nuestro ejemplo”. Nuestra galardonada investigación produjo artículos, pósters científicos presentados en eventos internacionales y contribuciones a otros proyectos de software. Y aún así, terminamos fracasando como negocio.

Desde el punto de vista comercial, 2019 fue un año excelente para nosotros con millones de dólares en ingresos (+ 510% de ingresos interanuales) y rentable (+ 113% de beneficios interanuales), algo que no se ve a menudo en empresas de tecnología profunda autofinanciadas. Sin embargo, ser independiente significa no tener a nadie más en quien apoyarse en caso de una recesión, por lo que disminuimos nuestra deuda y aumentamos nuestros activos y capital “por si acaso”. Sabíamos que había llegado el momento de expandirnos agresivamente y comenzamos a buscar inversores de capital riesgo y oportunidades de fusiones y adquisiciones. Después de todo, teníamos en cartera oportunidades comerciales por valor de $ 300 millones, por lo que el futuro parecía brillante.

Incluso diversificamos nuestra oferta de productos. En septiembre de 2019 presentamos, en el BioInvestment Asia Forum en Bangkok, una nueva solución de software para “Integración de datos y procesamiento de eventos de enfermedades infecciosas” para gestionar epidemias. Entonces Covid-19 golpeó.

Al principio lo vimos como una oportunidad. Una oportunidad para ayudar con nuestro software recientemente presentado. Pedimos a dos expertos de la Organización Mundial de la Salud, uno en Suiza y otro en Singapur, que revisaran el software. Estuvieron de acuerdo en que era excelente y que podría ser muy útil para ayudar a controlar la pandemia. Así que hicimos lo correcto y contactamos a varios gobiernos para ofrecer la plataforma de forma gratuita. Fue entonces cuando nos dimos cuenta de que había un gran problema: los hospitales, las redes de atención médica y los ministerios de salud de todo el mundo estaban en estado de pánico. Desorganización al principio, cierre poco después. Todo lo que no se utilizara directamente para tratar a los pacientes en la UCI debía posponerse. Indefinidamente. Ha costado más de un año para que algunos gobiernos comiencen a darse cuenta de los beneficios de usar nuestro sistema para Covid19.

No hacía falta ser un lince para darse cuenta de que lo que podría haber sido una oportunidad, rápidamente se convirtió en una perspectiva muy oscura. El negocio se estaba secando durante más tiempo del que podíamos aguantar.

Cerramos 2020 con una caída del -93% en los ingresos interanuales y del -452% en los resultados interanuales. No solo eso, sino que nuestra deuda aumentó a $ 2 millones y mi deuda personal a más de $ 3 millones. Habiendo invertido todo en el negocio, desde todos mis ahorros al fondo de pensiones, la situación era desesperada. Pero había tres oportunidades muy grandes, a la vuelta de la esquina, que tenían una posibilidad muy alta de cristalizar. Todo lo que tenía que hacer era cerrar una, para pasar del desastre absoluto al éxito espectacular, de los de 8 dígitos.

La primera fue una adquisición. Fuimos objetivo de adquisición para una corporación multinacional asiática de tecnología. Se firmó una carta de intención, luego una hoja de términos y luego comenzamos el proceso de diligencia debida. Pero varios meses después, decidieron que nuestra licencia de software libre GPLv3 no era aceptable y se retiraron. La negativa final llegó en Nochebuena.

La segunda fue una gran operación en dos fases. El contrato de la fase uno ya se había firmado entre el cliente y uno de nuestros distribuidores en Asia. Estábamos progresando en la resolución de los detalles de la fase dos. Entonces, de repente, nuestro distribuidor decidió romper el contrato porque un margen de beneficio del 200% no era una ganancia lo suficientemente alta para ellos, a pesar de que es lo que acordamos cuando comenzamos las negociaciones más de dos años antes. Querían un 300% y, en lugar de negociar, decidieron romper unilateralmente el contrato. Me sentí muy mal por mi cliente, pero no había nada que pudiera hacer en esa situación. Incluso me ofrecí a mudarme a Asia yo mismo y asumir el contrato directamente, pero me dijeron que incluso si esa fuera una opción, llevaría meses. Demasiado tarde.

La última era lo suficientemente grande y lo suficientemente segura … hasta que no lo fue. Después de cinco años de conversaciones con un inversor de Oriente Medio, firmamos un memorando de entendimiento y comenzamos a trabajar en un gran contrato. Se acordó cada detalle del contrato, excepto el tiempo. Pensé que la diferencia era cuestión de unas pocas semanas (empezar antes o después del Ramadán). Así que hablamos por teléfono, y fue entonces cuando cayó la bomba: estaban pensando en retrasarlo varios meses, incluso años. Ese día fue el final del camino, y también mi cumpleaños.

Durante todo ese tiempo traté de asegurar fondos de capital de riesgo para crecer. Muchos inversores de riesgo mostraron interés, pero ninguna operación se concretó. “Demasiado temprano”. “Demasiado tarde”. “Demasiado poco ARR”. Incluso me dijeron “demasiado ambicioso”, ¡en serio!

Algunos se sorprenden de que un producto exitoso pueda fallar en el mercado, pero ocurre a menudo. Cumplimos con todos los requisitos regulatorios (AEMPS, CE, FDA, ISO 13485, etc.) y encontramos el encaje producto/mercado adecuado, pero no pudimos descifrar el lado comercial de las cosas. Como dijo Samuel Levy, socio fundador de Lauxera Capital Partners, en esta publicación de blog, “vender dispositivos médicos novedosos, diagnósticos, terapias digitales y servicios de atención médica con tecnología es difícil. Realmente difícil”. Construir cualquier negocio es difícil, pero construir un negocio de interoperabilidad de software empresarial para asistencia sanitaria, que implique una profunda experiencia técnica en imágenes médicas, patología, genómica, flujos de trabajo clínicos … para luchar contra el cáncer y las pandemias, con un equipo de cuatro o cinco desarrolladores y dos o tres administradores de sistemas, es especialmente difícil.

Algunos piensan que la innovación es todo lo que se necesita para ganar. Gran error. Ni siquiera es suficiente para sobrevivir. Creamos la primera plataforma de software de medicina de precisión (2014), el primer dicomizador de patología digital independiente (2012), y lanzamos el primer sistema comercial de realidad aumentada para cirugía (2009). Incluso ganamos los premios más importantes de la industria, como Frost & Sullivan, HIMSS, NASA, Digital Pathology Association, IBM … Pero necesitas escala para crecer. Y necesitas dinero para escalar.

He terminado con una comprensión clara de cómo funciona todo este “negocio de tecnología sanitaria”. Donde el comprador no es el mismo que el usuario, la reticencia al cambio es extrema y los proveedores hacen todo lo posible para evitar la innovación. He llegado a comprender a los médicos con exceso de trabajo y estrés, que tienen que lidiar con los pacientes, la administración, la incertidumbre, la investigación, la responsabilidad, mantenerse al día y tecnología antigua no interoperable.

Me entristece perder algunos de nuestros clientes, ya que nos hemos hecho amigos después de (en algunos casos) más de una década de esfuerzos incansables para mantener el sistema en funcionamiento ininterrumpido las 24 horas del día, los 7 días de la semana.

¿Y ahora qué?

Mi objetivo es probar primero un esfuerzo de último momento para encontrar un buen hogar para la tecnología y el equipo, pero solo nos quedan unas pocas semanas para eso. Si conoces a alguien que pueda estar interesado, ¡dímelo cuanto antes! También estoy ayudando a nuestros clientes a encontrar proveedores de reemplazo, migrar sus datos y ayudar al equipo a encontrar nuevos trabajos.

Sin embargo, he iniciado el proceso legal de cierre, que llevará entre uno y dos meses, por lo que pronto se cerrarán nuestras puertas. [Actualización: el Juzgado Mercantil nº 3 de Valencia el 10 de septiembre de 2021 declara y concluye el Concurso Voluntario 559/2021 en auto Nº 330/2021, auto que pasa a ser firme el 5 de noviembre de 2021 mediante el N.I.G.: 46250-66-1-2021-0002735].

Estoy decepcionado de no haber podido producir un mejor resultado para aquellos que más me apoyaron: mi familia y mi equipo. No importa que haya sido por Covid19, y que cientos de miles de empresas en España hayan cerrado por el mismo motivo en los últimos meses. O que sobrevivir dieciséis años en el negocio puede considerarse un éxito en sí mismo.

El hecho es que no solo no pude encontrar formas de crecer, sino también de mantener la empresa en marcha.

Estoy muy agradecido de haber tenido la oportunidad de trabajar con un grupo de personas tan asombroso. Es fácil disfrutar trabajando cuando el barco despega como un cohete, cuando la empresa paga por encima del promedio de la industria, tiene una semana laboral de 4 días, tiene reuniones en la piscina y no se controlan las horas de entrada o de salida. Es una cosa completamente diferente seguir siendo amigos y trabajar juntos como un equipo cuando el barco está en llamas, el dinero se acaba y los clientes llaman un sábado a las 2 de la madrugada. Sin embargo, me han apoyado durante los altibajos, especialmente los bajones. De hecho Kanteron cierra con 4.9 estrellas sobre 5 en Glassdoor, y una valoración del Director General (yo) del 100%.

Dicho esto, la vida continúa. Es hora de curar las heridas y levantarse del suelo. Tengo un lema personal, el proverbio japonés “Cae siete veces y levántate ocho”. Así que aquí vamos de nuevo, más experimentados y motivados que nunca.

En cuanto a lo que viene ahora para mí, no tengo ni idea. Esta es la primera vez en dieciséis años que me encuentro en una encrucijada como ésta. Pero después de ver la gran cantidad de apoyo que estoy recibiendo en LinkedIn, algo me dice que estaré bien.

Independientemente de lo que termine haciendo, espero poder ayudar a educar a otros sobre un camino plagado de dificultades, pero gratificante de todos modos. Como has visto, creo en la transparencia radical. No deseo glorificar mi fracaso. Es algo que prefiero enfrentar a esconderlo.

Por último, pero no menos importante, al Gobierno español, gracias por todos los servicios públicos que nuestro dinero como contribuyentes ayuda a financiar, algunos de los cuales nos han ayudado en ocasiones. Para la comunidad de código abierto, seguid con el buen trabajo, sois los gigantes sobre cuyos hombros nos apoyamos. Para mi equipo, estaré eternamente agradecido. Para mi familia, no podría haberlo hecho sin vosotros.

Y a todos los que nos han apoyado durante los últimos dieciséis años, desde el fondo de mi corazón: gracias.